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ÉxitoSi se analizan con rigor los principios de la metodología Lean Management se concluye, de forma lógica, que su implantación en una empresa de cualquier tipo logrará mejoras muy importantes tanto en su actividad diaria como en su cuenta de resultados. Es paradójico, por tanto, que no esté extendida de forma generalizada en el sector empresarial. Si bien son numerosas las organizaciones que han realizado tentativas en esta línea, implantando ciertos módulos parciales o realizando pruebas piloto en alguna línea productiva, no es frecuente encontrar empresas en nuestro ámbito cotidiano con un genuino funcionamiento Lean. Inicialmente se podría argumentar cierto desconocimiento, pero hoy en día la mayoría de los empresarios ya están informados, han considerado propuestas de implantación y han tomado una decisión al respecto. La resolución ha sido, en general, negativa o meramente exploratoria, y no es descartable que este tipo de proyectos sea recibido con cierta desconfianza en los niveles directivos. No cabe dudar de la cualificación ni de la capacidad del colectivo de empresarios. Sin necesidad de mayor profundidad en el análisis, el simple hecho de mantener la actividad sus respectivas empresas en las circunstancias adversas en las que han debido operar en periodos recientes es prueba más que suficiente de su agudeza y grado de acierto. En esta situación puede ser ilustrativo plantearnos qué es lo que no cuadra.

Si los empresarios, pese a sus esfuerzos constantes para mejorar la empresa, no emprenden este camino y los proyectos pilotos no derivan en programas globales de mejora, la causa real puede ser un error en el enfoque que, generalmente, se da a la metodología. Así, hay términos y herramientas (VSM o mapa de flujo del valor, 5’s, kanban, reducción de lotes, SMED, etc.) que, independientemente de su relevancia, aparecen como de referencia obligada en todo aquello relacionado con Lean Management, pero raramente se concede importancia a otros aspectos esenciales, sin los cuales el sistema de gestión Lean aparece como algo idílico pero utópico. Esto, lógicamente, puede causar recelo en quien se plantee embarcar a su empresa en esta aventura. Además, estos temas que caen en el olvido, se omiten, por lo general, en proyectos de alcance limitado, como son las implantaciones parciales o pruebas en una línea piloto y ni se contemplan si el proyecto consiste en la aplicación de cualquier herramienta aislada. Esta exclusión suele aparejar consecuencias nefastas, pues aunque inicialmente se consigan mejoras significativas, éstas se van diluyendo hasta casi desaparecer con el paso del tiempo, lo que induce a abandonar las pautas implantadas, desmotiva a la hora de emprender proyectos de índole semejante y, admitámoslo, desprestigian la metodología Lean aun cuando se esté haciendo un uso poco ortodoxo de esta denominación.

Un factor clave para una implantación plenamente exitosa y perdurable es dar un enfoque global  al proyecto de mejora. Según la versión más popular de la cita del filósofo Thomas Reid, una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil. Si, como es usual, se centran los esfuerzos en optimizar una fracción de la empresa (la fábrica, por ejemplo), sin actuar sobre el resto, estaríamos, según la analogía, fortaleciendo un eslabón, pero la cadena seguirá siendo igual de débil. Este tipo de actuación no mejorará ni la productividad global ni el rendimiento efectivo de la empresa y, transcurrido un periodo de tiempo, se precisarán los mismos recursos para producir una unidad de producto y los plazos de entrega volverán a los valores iniciales.

La clave del éxito de la metodología Lean está en estructurar y gestionar la empresa de forma que exista un único objetivo común a todos los departamentos y secciones, asumido por todas y cada una de las personas. Este objetivo único debe ser: obtener el producto final que satisface al cliente con el mínimo coste. Para alcanzar una auténtica mejora se debe analizar toda la empresa con objeto de establecer un flujo ágil y eficiente tanto de trabajo como de información. Para ello, en primer lugar, cada producto habrá sido estudiado y optimizado para garantizar la satisfacción del cliente con el mínimo coste y se habrán documentado de forma concisa, pero detallada, tanto sus características como los procesos requeridos, para permitir su fabricación en las condiciones necesarias. Además, cada departamento centrará sus esfuerzos en entender y atender las necesidades de los procesos que necesitan los resultados de su trabajo y desarrollarán éste con la calidad asegurada a la primera y con el mínimo coste.

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Con el compromiso global de la empresa, con la satisfacción del cliente y el buen hacer en cada una de sus actividades se emprende un camino que permite alcanzar cotas de productividad insospechadas. Aunar los objetivos y los esfuerzos de todos los departamentos en este propósito puede no ser fácil, pero sí será garantía de éxito.

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Discusiones: 2 Comentarios.

  • Mercedes García
    Mercedes Garcíaopinó:
    09 mayo 2016
    Gracias Ricardo. Efectivamente la implicación del las altas esferas de la empresa es indispensable para una eficiente gestión Lean. No obstante, en ocasiones, la buena disposición de unos cuantos consigue ir ganando "adeptos". Saludos.
  • Ricardo Gonzalez Lunaopinó:
    09 mayo 2016
    Mercedes, tienes razòn. Pero a mi juicio un problema frecuente es que no se busca alcanzar un objetivo comùn sino encontrar en la actuaciòn de los otros departamentos una escusa para no cumplir con los propios objetivos. En tanto en cuanto la Alta Direcciòn no deseche automaticamente este tipo de excusas y exija a todos resultados globales,..... no hay nada que hacer! Un saludo

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